La gestion de l’expérience-client : un défi qui ne tient pas du hasard!

Ce 4^ème billet de la série HDI 2012 s’inscrit dans une belle logique et démontre à quel point le programme était bien ficelé. En effet, on peut bien parler d’améliorer l’expérience-client ou même l’expérience-employé, si nous ne gérons pas ces défis de manière proactive, aussi bien dire que nous pelletons des nuages. Ce fut donc avec un vif intérêt que j’ai participé à la conférence de Bill Moore de la compagnie Customer Experience Management Institute (CEMI). Ce fut également de la musique à mes oreilles de savoir que des spécialistes se penchent à tous les jours sur la manière de réellement améliorer l’expérience-client dans les entreprises.

Seul ce que nous mesurons attire l’attention de la direction

J’ai écrit et je le crois fermement : «  Nous accordons de l’importance seulement à ce que nous mesurons, mais nous ne mesurons jamais ce qui est important! ». M. Moore semble du même avis. Il a partagé avec nous de nombreuses données de recherches comparatives qui franchement font réfléchir. Notamment, cette donnée qui dit que 80 % des entreprises pensent qu’elles offrent une excellente expérience-client, alors que seulement 8 % de leurs clients sont d’accord. Franchement inquiétant non? D’autant plus que dans l’article La loyauté client : le facteur Wow menacé par le CES (Customer Effort Survey)! , les résultats vont plus loin et démontrent cette incapacité à partager l’information et à terminer la boucle de résolution des plaintes. En fait, il est clair que les entreprises interprètent bien les données à leur convenance et que la mesure n’est que de la poudre aux yeux si elle est prise isolément. Ce qui nous ait proposé pour palier à cette lacune, c’est une feuille de route pour apprendre à mieux utiliser les données de sondages de qualité de service, à les comparer avec les standards et les autres pays, mais surtout à mettre en branle des indicateurs d’importance sur les différents critères.

En effet, la véritable mesure réside dans les écarts entre l’importance des critères pour le client et le résultat qu’il donne sur le sondage. Ainsi, le CEMI travaille uniquement sur les écarts ainsi repérés. Par exemple, une cote de 4 sur 5 sur l’empathie des employés qui aurait un critère de 5 sur 5 pour l’importance démontrait un écart de 1 (5 – 4). Une manière logique de mettre les priorités au bon endroit. Il en résulte un cadran dans lequel sont répertoriés les résultats de chaque élément clé de la loyauté. Dans cet exemple, l’élément 1 (le centre de services à la clientèle) apparaît dans le cadran inférieur droit, là où l’importance est élevée et la performance est faible. Cet exercice est fait de manière plus granulaire avec les éléments clés du service pour chaque élément. Les éléments du cadran inférieur droit requièrent une attention prioritaire.

Au-delà du portrait de l’expérience-client : le plan d’actions

Ce qui surprend beaucoup dans l’approche réside dans le canevas proposé afin de mettre en branle un plan d’actions étoffé qui travaillera sur les vraies opportunités d’amélioration. CEMI parle de l’ADN de la gestion de l’expérience-client et de son livre stratégique. (CEMDNA Playbook Strategy ℠). Cette approche est relativement simple dans sa compréhension, mais plutôt complexe dans son application parce qu’elle touche à une foule de zones sensibles dans l’entreprise. Il est difficile de trouver une façon plus exhaustive d’aborder l’expérience-client et je dois avouer que l’analyse 360 apporte de la crédibilité à la démarche. Ainsi, il est impossible de parler d’un plan d’actions sans adresser l’engagement des employés. Rappelez-vous qu’ils sont le facteur le plus déterminant pour cultiver la loyauté des clients. Le conférencier nous a aussi démontré l’importance de travailler avec les différents segments des clients et de leur attitrer les employés adéquats pour les servir. J’ai mis le canevas dans l’image à gauche, c’est en anglais, mais facile à comprendre. Je trouve que c’est une méthode qui couvre tous les éléments clés et qui évite les improvisations.

Le principal défi : attirer et retenir les clients et les employés loyaux

Au final, l’objectif de toutes les entreprises devraient être de mettre toutes leurs énergies à servir les clients qui ont le potentiel d’être loyaux ou qui le sont déjà. De la même manière, les employés devraient être sondés le plus souvent possible afin de mesurer leur niveau d’engagement. Moins les clients et les employés sont engagés et plus la loyauté est difficile à obtenir. À l’ère des clients et employés branchés, il est d’autant plus facile de mettre la loyauté à l’épreuve dans notre univers hyper sollicitant. Il est critique pour les entreprises de réaliser à quel point la gestion de l’expérience-client est une urgence pour leur survie. Il ne suffit pas de sonder ses clients ou ses employés pour prétendre à la gestion proactive, encore faut-il y donner suite.

Si vous souhaitez obtenir plus d’information sur cette conférence, je peux vous guider. Le conférencier a été très généreux en assurant un suivi après la conférence. J’ai reçu par la poste, une clé USB et une lettre personnalisée contenant toute une liste de fichiers pertinents.

Faites-vous de la gestion proactive de votre expérience-client ou même de votre expérience-employé?