Les nouveaux visionnaires issus du numérique : utopie ou réalisme?

J’ai eu le plaisir d’assister au premier tournoi de golf de l’AMBAQ et le Réseau Action TI en juin dernier, particulièrement aux conférences du matin. Je me réservais ce billet depuis, comme une idée qui germe et qui a fait lentement son chemin jusqu’ici. En fait, j’ai assisté à un intense moment d’assurance et de solidité de la part de plusieurs conférenciers, dont un en particulier. Je préfère taire le nom, mais disons qu’il m’inspire ce billet aujourd’hui. Cette assurance s’est manifestée particulièrement en lien avec la place des gestionnaires TI dans les décisions stratégiques.

Le terroir de la relève de direction

Pour bien saisir le contexte de ce billet, j’aimerais d’abord rappeler que la majorité des chefs de direction (CEO) ont historiquement été nommés à leur poste après avoir géré les finances de l’entreprise à titre de responsable des finances (CFO). Dans les années 1990- 2000, nous avons vu quelques responsables marketing accéder au poste tant convoité de CEO, sans oublier de noter au passage le scepticisme de plusieurs analystes financiers avec de telles nominations. Coke a été un précurseur à l’époque, et considérant que la marque constitue le plus grand actif de l’entreprise, il était logique de confier les rênes à un spécialiste marketing. Imaginons maintenant, le premier chef TI (CTO – Chief Technology Officer) à devenir CEO, selon mes recherches ont a vu ce phénomène particulièrement dans les compagnies technologiques. Encore logique, non? Les actifs critiques semblent déterminer le profil du prochain leader à prendre le gouvernail. Considérant le nombre d’entreprises cotées en bourse, et l’impact de leur bilan sur leur valeur boursière, pas étonnant que le terroir des CEO soit, la plupart du temps, les CFO.

Le monde à l’envers ou l’envers de la médaille?

Alors pendant que le monde se numérisait, la nouvelle élite montante des dirigeants en technologie de l’information allait faire du coude pour prendre une place de plus en plus stratégique au sein des comités de direction. Il faut bien admettre que depuis l’avènement des TI, nous avons souvent eu l’impression que la queue brassait le chien, et je ne peux que confirmer que ces compétences technologiques (ou incompétences) ont causé bien des maux de tête. Rappelez-vous l’époque du « bogue de l’an 2000 », celle encore actuelle des conversions aux systèmes de gestion d’entreprises (ERP) ou la gestion de l’obsolescence incessante du matériel informatique et des logiciels et des coûts reliés à la sécurité. De quoi frémir devant les factures croissantes et salées que les TI imposent pour soutenir le rythme et la concurrence.

Alors, il est devenu impératif de planifier un peu mieux l’envergure de ces dépenses gonflantes, et pour ce faire, il serait certainement plus sage d’assoir des experts qui sont capables de voir un peu plus loin que les douze prochains mois. En fait, l’actif le plus précieux du bilan comme critère de stratégie aux nominations du prochain leader pourrait bien céder la place à la dépense la plus importante et critique que sont devenues les technologies. Enfin, les gestionnaires TI y rêvent secrètement.

Des pouvoirs qui génèrent l’ambition

Mais permettez-moi d’avoir un peu peur d’un éventuel CEO issu du poste de CTO  dans une entreprise non technologique. La technologie est certes un bon serviteur, mais peut-elle être un bon maître? C’est en écoutant les conférenciers ce matin-là, et en combinant mes observations depuis les débuts de l’ère du numérique en entreprise que j’ai confirmé que la quincaillerie et la réseautique étaient en train, lentement, mais sûrement de vouloir dominer le monde. Et c’est une très mauvaise nouvelle pour l’humanité. Les gestionnaires TI, les programmeurs et autres compétences liées, sont passés du rôle d’accessoires au succès, à déterminants du succès. Cette dépendance involontaire et nécessaire à leurs savoirs a généré bien de l’appétit pour leur désir de pouvoir. Normal, lorsque tous les départements de l’entreprise veulent que leurs projets soient approuvés, et surtout priorisés, les gestionnaires TI deviennent les meilleurs alliés à se faire dans l’entreprise, et de facto leur pouvoir grandit… et leur ambition aussi.

Des organisations bien « organisées » en TI

Les besoins d’affaires en TI pour une entreprise, ce n’est certes point une improvisation. Dans les grandes et petites entreprises, les gestionnaires doivent se battre entre vice-présidences pour tirer leur juste part du budget TI. Les meilleures entreprises installent des mécanismes d’analyse de projet pour planifier et gérer la demande. Elles préparent des grilles d’analyse axées sur les bénéfices que lesdits projets apporteront à l’entreprise, et chacun doit documenter ses prétentions et défendre son dossier devant un comité multidisciplinaire. Pour les autres, la bonne vieille méthode du coude, et du «Je t’en dois une » prévalent dans celles qui improvisent et comblent les urgences. Les entreprises peinent déjà à s’occuper de façon proactive de leur parc informatique, imaginez la gestion des applications et des logiciels utiles à leur productivité. Nulle surprise que les gestionnaires TI qui veulent augmenter la proportion des projets réussis, ou des budgets qui améliorent la productivité, doivent apprendre à être pris au sérieux. Pour y arriver, ils doivent comprendre l’entreprise dans ses moindres détails. Ils doivent apprendre à distinguer aussi les vrais défis des lignes d’affaires, et faire valoir leurs capacités stratégiques. Ils doivent apprendre à justifier les choix d’affaires, alors que ce sont leurs collègues qui les suggèrent.

Développer la Présence : le défi des visionnaires!

Je connais beaucoup de gestionnaires TI. Plusieurs n’auront jamais l’envergure nécessaire à prendre la direction d’une entreprise, alors que d’autres peuvent y rêver, et y arriveront peut-être. Leur principal  défi réside à démontrer leurs capacités à créer des effets de levier grâce aux TI, et non des éléphants blancs dont les coûts sont incontrôlés. D’autant plus que le temps démontre qu’il y a une certaine utopie à vouloir développer des solutions TI sur mesure. La tendance est plutôt à trouver un équilibre grâce, notamment, à  des solutions flexibles et déjà développées, même s’il faut faire des compromis. Malheureusement, en contre partie , c’est aussi pourquoi nous entendons trop souvent les agents de services à la clientèle répondre : « Désolé! Nos systèmes ne permettent pas ça! »  Le vrai défi en TI réside donc à faire la part des choses et à développer la capacité de minimiser les risques d’affaires, tout en créant des outils qui rapprochent les humains. Quoi qu’il en soit, l’important pour moi, ce n’est pas l’origine et la base de connaissance des leaders, mais bien leurs capacités à accorder de l’attention à ce qui est important et qui ne se mesure pas, après avoir réussi à maîtriser ce qui se mesure et à laquelle on accorde de l’importance. Cela s’appelle de la  Présence, et elle exige de comprendre que les TI sont au service de l’expérience client et l’expérience employé, et que les leaders qui sauront le comprendre auront assurément un pas en avance sur les autres… Ce matin-là, les conférenciers ont semblé vouloir imiter les CFO… c’est peut-être ça qui m’a fait le plus peur!

Et vous, que croyez-vous que les gestionnaires TI (CTO) ont besoin pour aspirer aux plus hautes sphères?